http://hukum-on.blogspot.co.id
https://wonkdermayu.wordpress.com

artonang.blogspot.co.id

seleksi dan pengujian karyawan

BAB I

PENDAHULUAN

1.1  Latar Belakang

Seleksi dan Pengujian Karyawan adalah menunjukkan bagaimana menggunakan berbagai perangkat dan teknik untui menyeleksi calon karyawan yang terbaik untuk suatu pekerjaan. Topic utam yang tercaku adalah proses seleksi, teknik ujian dasar, pengecekan latar belakang dan referensi, pernyataan yang etis dan sah menurut hokum dalam ujian, jenis ujian, dan contoh pekerjaan serta simulasi.

Langkah berikutnya adalah memilih calon terbaik untuk pekerjaan itu. Biasanya ini berarti mengurangi jumlah pelamar dengan menggunakan perangkat penyaringan dan dijelaskan yaitu ujian, pusat penilaian, dan referensi. Kemudian, calon penyelia dapat mewawancarai calon yang mungkin dan memutuskan siapa yang akan dipekerjakan.

1.2  Rumusan Masalah

1.      Menjelaskan apa yang dimaksud dengan reliabilitas dan validitas.

2.      Menjelaskan apa yang akan dilakukan untuk memvalidasi ujian.

3.      Menunjukkan dan mengilustrasikan pedoman pengujian.

4.      Memberikan contoh beberapa pertimbangan etis dan sah dalam pengujian.

5.      Menyebutkan jenis ujian yang dapat digunakan untuk seleksi karyawan, dan bagaimana menggunakannya.

1.3  Manfaat

Manfaat dari makalah ini adalah sebagai sumber informasi, sebagai bukti pertanggung jawaban ketika dibutuhkan bagi pengguna informasi, serta dapat menambah wawasan dan memudahkan pembaca untuk dapat memahami apa yang dilakukan oleh manager SDM, dan dapat menggambarkan dengan lebih lengkap bagaimana fungsi SDM menolong perusahaan menerima tantangan persaingan global.

1.4  Tujuan

Makalah ini bertujuan untuk dapat memahami apa yang dilakukan oleh manajer SDM, dan dapat menggambarkan dengan lebih lengkap bagaimana fungsi SDM menolong merusahaan menerima tantangan persaingan global.

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Reliabilitas dan Validitas

a. Reliabilitas (Keandalan)

Reliabilitas (keandalan) adalah karakteristik pertama dari ujian dan mengacu kepada konsistensinya. Keandalan ujian sangatlah penting. Ada beberapa cara untuk memperkirakan konsistensi atau keandalan. Dapat dilakukan ujian yang sama kepada orang yang sama pada dua waktu berbeda, dengan membandingkan nilai ujian mereka pada ujian-2 dengan nilai pada ujian-1, ini akan menjadi penilaian ulang ujian. Atau dapat dilakukan ujian dan kemudian memberikan ujian kembali yang diyakini para ahli sebagai ujian yang setara beberapa waktu kemudian, ini akan menjadi penilaian bentuk setara.

b. Validitas

Validitas mengacu pada kebenaran kesimpulan yang dapat kita buat berdasarkan hasil tes. Validitas sering mengacu pada bukti bahwa ujian ini berhubungan dengan pekerjaan. Dengan kata lain, prestasi seseorang pada tes tersebut merupakan alat prediksi yang valid untuk menunjukkan prestasinya pada pekerjaan. Dalam ujian mempekerjakan, terdapat dua cara utama menunjukkan validitas ujian, yaitu validitas kriteria dan validitas isi.

Validitas kriteria yaitu validitas yang memperlihatkan bahwa nilai pada ujian (alat prediksi) berhubungan dengan prestasi pekerjaan (kriteria).

Validitas isi, ujian yang sah isinya adalah yang berisi contoh dari tugas dan keterampilan yang benar-benar dibutuhkan untuk pekerjaan tersebut.

2.2 Proses Validasi Ujian

            Tahap 1 : Menganalisi Pekerjaan,

            Langkah pertama adalah menganalisis pekerjaan dengan membuat dan menuliskan deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Dalam langkah ini, harus didefenisikan apa yang dimaksudkan dengan “keberhasilan kerja” karena keberhasilan inilah yang ingin dijadikan alat prediksi. Standar keberhasilan itu adalah kriteria.

            Dalam studi ini, peneliti menemukan hubungan yang penting antara deretan ujian yang digunakan sebagai alat prediksi dan dua kriteria prestasi yang merupakan rating prestasi penyelia dan indeks produktivitas objektif. Namun, sebenarnya tidak ada hubungan diantara deretan ujian yang sama dan indeks kualitas objektif atau rating karyawan itu.

           

Tahap 2 : Memilih Ujian

Berikutnya, pilihlah ujian yang dikira dapat mengukur atribut (alat prediksi) yang penting untuk keberhasilan pekerjaan. Biasanya pengusaha mendasari pilihan ini pada pengalaman, riset sebelumnya, dan merekan memilih beberapa ujian dan mengkombinasikannya menjadi deretan ujian. Deretan ujian memiliki sasaran untuk mengukur sederetan alat prediksi yang mungkin, seperti agresivitas, sifat ekstrover, dan kemampuan berhitung.

Tahap 3 : Melakukan Ujian

Pada tahap ini ada dua pilihan. Pilihan pertama adalah melakukan ujian itu kepada kayawan yang saat ini melakukan pekerjaan tersebut. Kemudian bandingkan nilai ujian mereka dengan prestasi mereka saat ini, ini adalah validasi bersamaan. Cara kedua yang lebih diandalkan dalam memvalidasi ujian adalah validasi prediktif. Disini dilakukan ujian kepada pelamar sebelum mereka dipekerjakan. Kemudian memperkerjakan pelamar ini hanya dengan menggunakan teknik seleksi yang ada, bukanlah hasil dari ujian baru yang sedang dikembangkan. Setelah bekerja, ukurlah prestasi mereka dan bandingkan dengan nilai ujian mereka terdahulu. Kemudian, tentukan apakah prestasi mereka dapat digunakan untuk memprediksi prestasi kerja berikutnya.

Tahap 4 : Hubungkan Nilai Ujian dengan Kriteria

Bila ada korelasi antara ujian dan prestasi kerja, dapat dikembangkan dengan bagan harapan. Bagan harapan adalah grafik yang menunjukkan hubungan antara nilai ujian dan kinerja pekerjaan sekelompok orang.

Tahap 5 : Validasi-silang dan Validasi-ulang

Sebelum melakukan ujian, mungkin ada keinginan untuk memeriksanya dengan melakukan validasi-silang, paling tidak seorang ahli harus memvalidasi-ulang ujian itu secara periodik. Lakukan analisis pekerjaan dengan teliti untuk mengetahui perilaku kerja yang dibutuhkan. Kemudian, mengkombinasikan beberapa sampel perilaku pada ujian.

2.3 Pedoman Program Pengujian

Pedoman program pengujian adalah sebagai berikut :

1.      Gunakan ujian sebagai tambahan. Jangan jadikan ujian yang dilakukan sebagai satu-satunya alat seleksi, gunakan ujian sebagai tambahan perangkat lain seperti wawancara dan pengecekan latar belakang.

2.      Validasilah ujian tersebut. Paling baik adalah melakukan validasi di dalam perusahaan sendiri, meskipun fakta menyatakan tes yang sama telah terbukti valid dalam organisasi yang serupa selalu dapat diterima.

3.      Monitor program pengujian/seleksi. Ajukan pertanyaan-pertanyaan seperti, ”Seberapa besar proporsi pelamar dari kelompok minoritas dan nonminoritas yang ditolak pada setiap tahap proses mempekerjakan?” “Mengapa saya menggunakan ujian ini?”.

4.      Simpan catatan yang akurat. Catat mengapa anda menolak setiap pelamar. Alas an anda menolak pelamar dapat berkaitan dengan validasi di kemudian hari.

5.      Gunakanlah psikolog yang memiliki sertifikasi. Menyusun, memvalidasi dan menggunakan standar-standar seleksi (termasuk ujian-ujian) secara umum membuthkan psikolog yang berkualitas. Hamper semua mengkondisikan orang yang menawarkan jasa psikolog pada publik agar disertifikasi atau diberikan lisensi.

6.      Mengelola kondisi ujian. Melaksanakan ujian di wilayah yang rivat, tenang, dengan penerangan dan ventilasi yang cukup, dan memastikan semua pelamar melakukan ujian dalam kondisi yang sama.

7.      Validasi kembali secara periodik. Kebutuhan pengussaha dan kecenderungan pelamar akan berubah dari waktu ke waktu. Harus dilakukan validasi kembali program pengujian secara periodik.

2.4 Pertimbangan Etis dan Sah dalam Pengujian

Pelaku ujian memiliki hak :

-          Privasi dan informasi dibawah standar American Psychological Associaation (Asosiasi Psikolog Amerika) untuk ujian pendidikan dan psikologis.

-          Kerahasiaan atas hasil ujian dan hak untuk memberikan izin mengenai penggunaan hasil tesebut.

-          Untuk mengharapkan bahwa hanya orang yang memenuhi syarat untuk menerjemahkan nilai ini saja yang memiliki akses terhadapnya, atau informasi secukupnya akan menyertai nilai itu untuk memastikan interpretasi mereka yang sesuai.

-          Untuk mengharapkan ujian ini adil bagi semuanya.

Sebagai contoh, tidak ada otang yang melakukan ujian itu yang memiliki akses sebelumnya terhadap pertanyaan atau jawabannya. Mengikuti ujian yang sesuai, seperti lingkungan ujian yang tenang, privasi, dan setrusnya adalah penting. Factor lain adalah jelasnya hubungan antara prosedur seleksi dan melakukan pekerjaan (dengan kata lain, “validasi awal” prosedur seleksi).

Ujian yang valid secara teknis tidak begitu saja akan dianggap adil oleh calon karyawan. Hal inilah yang kadang kala menjadi pembenaran untuk menggantikan satu tes yang telah valid dengan jenis ujian lain, jika ujian lain itu dirasakan lebih adil.

2.5 Jenis-jenis Ujian

a.       Ujian Kemampuan Kognitiif

Ujian Kognitif termasuk ujian kemampuan pemahaman umum (intelegensia) dan ujian kemamuan mental khusus seperti memori dan pemahaman induktif.

b.      Ujian Intelegensia

Ujian intelegensia (IQ) adalah ujian kemampuan intelektual umum. Mereka bukan hanya mengukur ciri tunggal, teteapi lebih ke kisaran kemampuan, termasuk memori, kosakata, kefasihan bicara, dan kemampuan berhitung.

c.       Ujian Kemampuan Motorik dan Fisik

Kemampuan motorik meliputi ; ketangkasan jemari, ketangkasan manual, dan waktu reaksi. Mengukur kecepatan dan akurasi penilaian sederhana dan juga kecepatan jemari, tangan dan pergerakan lengan.

Ujian kemampuan fisikdapat diperoleh. Termasuk kekuatan statis, kekuatan dinamis, koordinasi tubuh, dan stamina. Sebagai contoh, penjaga pantai harus menunjukkan bahwa mereka mampu berenang sebelum dipekerjakan.

d.      Mengukur Kepribadian dan Minat

Kemampuan kognitif dan fisik seseorang itu saja belum tentu menjelaskan prestasi kerja seseorang. Faktor lain, seperti motivasi dan keterampilan antar-individu, adalah sangat penting. Seperti yang dikatakan seorang konsultan, kebanyakan orang dipekerjakan berdasarkan pada kualifikasi tertentu,  tetapi paling banyak diberhentikan karena tidak berprestasi. Ide untuk menyaring para calon yang tidak sesuai tersebar dalam berbagai cara baru, salah satunya ujian kepribadian,

Ujian Kepribadian adalah yang paling sulit untuk dievaluasi dan digunakan. Seorang ahli harus menganalisis interpretasi dan reaksi orang yang melaksanakanujian itu dan mengambil kesimpulan tentang kepribadian orang itu dari hasil ujian. Ujian seperti ini digunakan untuk seleksi dengan asumsi bahwa dapat ditemukan hubungan hubungan antara ciri kepribadian yang dapt diukur dan keberhasilan atas pekerjaan.

e.       Ujian Keberhasilan

Ujian Keberhasilan mengukur apa yang telah dipelajari seseorang. Kebanyakan dari ujian yang dilaksanakan saat sekolah, merupakan ujian keberhasilan. Ujian ini mengukur “pengetahuan dalam bidang pekerjaan” seperti ekonomi, pemasaran, atau personalia.

f.       Ujian Berbasis Web

Perusahaan makin banyak menggunakan web untuk menguji dan menyaring pelamar. System online yang baru milik perusahaan menghilang kebutuhan terhadap proses kertas dan pensil. Pusat data pelamar yang bekerja secara online menyelesaikan lamaran dan ujian Matematika dan biodata.

BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Ada beberapa teknik untuk menyaring dan menyeleksi calon pekerja, diantaranya yaitu pengujian. Banyak jenis ujian yang digunakan, termasuk ujian intelegensia, ujian keterampilan fisik, ujian keberhasilan/pencapaian, ujian kecerdasan, daftar minat, dan ujian kepribadian.

Agar ujian seleksi menjadi berguna, nilainya harus dapat memprediksi prestasi kerja. Kita harus memvalidasi ujian itu. Hal ini membuthkan 5 langkah, yaitu, menganalisi pekerjaan, memilih ujian, melakukan ujian, menghubungkan nilai ujian dan kriteria, dan validasi-silang dan validasi ujian itu.

Pusat penilaian manajemen adalah perangkat penyaringan lainnya dan memberikan kepada pelamar serangkaian pelatihan yang nyata. Prestasi diamati dan dinilai oleh ahli, yang kemudian memeriksa penilaian mereka dengan mengamati pelamar itu saat mereka kembali ke pekerjaan mereka.

3.2 Saran

Melalui tulisan ini diharapkan dapat mengetahui dan memahami cara yang dilakukan oleh manajer SDM dalam menyeleksi calon karyawan, serta dapat menggambarkan dengan lebih lengkap bagaimana tahap-tahap pengujian dan seleksi karyawan tersebut.

DAFTAR PUSTAKA

Desler, Garry. 2008. Human resource Management. Prentice Hall International. Inc. Tenth Edition.

aurora

Sejarah Rumah Sakit Dr. Reksodiwiryo dimulai dengan didirikan pada tahun 1878 oleh Pemerintah Belanda digunakan untuk kepentingan penjajahan Hindia Belanda. Kegiatan utama Rumah Sakit adalah merawat serdadu yang terluka dan cidera dalam pertempuran, juga untuk memberi pelayanan kesehatan pada warga Belanda.

Tahun 1942 dikuasai oleh Jepang, lalu tahun 1945 diambil oleh sekutu, namun prakteknya Rumah Sakit sampai tahun 1948 masih tetap dikuasai oleh Belanda. Kemudian pada tahun 1949 penyerahan kekuasaan oleh Belanda ke Indonesia, maka Mayor Dr. Reksodiwiryo mengambil alih rumah sakit, tetapi hanya satu bangsal yang diserahkan, kemudian pada tahun 1950 berubah seluruhnya dikuasai oleh Tentara Nasional Indonesia, dan seterusnya.

Sejak proklamasi 1945 di beberapa daerah telah terbentuk barisan-barisan pemuda bersenjata termasuk di daerah Sumatera Tengah begitu juga unsur-unsur kesehatan dari barisan bersenjata telah ada namun belum berbentuk organisasi yang sempurna. Perkembangan barisan bersenjata makin sempurna menunjukkan jiwa persatuan dan kesatuan mulai nampak dengan bergabungnya beberapa Organisasi pemuda yaitu Balai Penerangan Pemuda Indonesia (BPPI) dan Pemuda Republik Indonesia (PRI) menjelma menjadi BKR (Badan Keamanan Rakyat) dan terbentuklah Badan Kesehatan Rakyat BKR yang anggotanya diambil dari Kesehatan Militer Belanda dan barisan Palang Merah Indonesia serta Sukarelawati Indonesia.

Seiring dengan perkembangan barisan bersenjata, berdiri pula rumah sakit darurat yang tempatnya berpindah-pindah mengikuti barisan bersenjata ataupun menyesuaikan dengan situasi keamanan pada saat itu.

Mengingat dalam perjuangan tersebut dari pihak barisan bersenjata selalu banyak korban maka Rumah Sakit Darurat sangat diperlukan di daerah Padang telah didirikan Rumah Sakit Darurat oleh Dr. Reksodiwiryo dengan pangkat kapten yang bertempat di lading padi. Organisasi barisan bersenjata terus berkembang dan berlawanan terhadap Belanda semakin hebat dari hari ke hari Belanda semakin menekan barisan bersenjata kita khususnya di sector Padang sehingga memaksa pasukan bersenjata kita mundur dan sampai ke daerah sicincin, Padang Panjang dan Sawah Lunto menggunakan Rumah Sakit Batu Bara Ombilin di bawah Pimpinan Dr. Reksodiwiryo. Mengingat pengalaman tenaga-tenaga Kesehatan sangat kurang pengetahuannya maka Mayor Dr. Reksodiwiryo mendidik tenaga-tenaga Kesehatan atau mendirikan Sekolah Juru Rawat kesehatan yang pertama kalinya pada bulan Oktober 1947.

Setelah mengalami proses perjuangan yang panjang berhasillah perjuangan Bangsa Indonesia khususnya Sumatera Tengah (Sumbar dan Riau) dapat mengatasi dan menangkal Agresi Belanda ke I ke II. Pada kesempatan itu kepala Kesehatan Brigade mulai mnyempurnakan Personil Kesehatan. 

Setelah ikut perjuangan menghadapi Agresi Militer Belanda ke I ke II Dr. Reksodiwiryo dinilai mempunyai kemampuan menonjol untuk memajukan dan meningkatkan perjuangan khususnya di dalam perjuangan Kesehatan. Sejak penyerahan kedaulatan dari Belanda ke Pemerintah Republik Indonesia. Komandan Brigade Banteng, pada tanggal 20 Desember 1949 memerintahkan kepada Letkol Dr. Reksodiwiryo untuk menerima penyerahan dari Belanda satu Unit Militer Hospital (Rumah Sakit Tentara) di Padang. Karena jasa perjuangan Dr. Reksodiwiryo di Sumatera tengah sangat banyak dan berhasil, terutama di bidang kesehatan, maka Rumah Sakit Tentara Padang diberi nama Rumah Sakit Tentara Dokter Reksodiwiryo.

1 Juni 1950 :     Tempat Perawat Tentara (TPT) resimen IV, komando dan tentaium I/ Sumatera Utara (KOTT-I/SU)
21 Juli 1951:    TPT Resimen IV, Komando Tentara dan Tentarium I/ Bukit Barisan (KOTT I/BB)
Tahun 1956:  Rumah Sakit Tentara Komando Daerah Militer Sumatera Tengah (RDMST)
Tahun 1958:  Rumah Sakit Tentara Komando Operasi Pemulihan 17 (KOPAG)
Tahun 1959: Rumah Sakit Tentara Kesdam III/ 17 Agustus
Tahun 1960: Rumah Sakit Kesehatan Daerah Militer III/ 17 Agustus Rumah Sakit Kesdam III/ 17 Agustus
Tahun 1971:  Rumah Sakit Kesdam III/ 17 Agustus dijadikan rumah sakit integrasi ABRI
Tahun 1976: Untuk mengenang almarhum Dr. Reksodiwiryo dan kawan-kawan maka diberi nama “RUMAH SAKIT DOKTER REKSODIWIRYO”.
Tahun 1984:   Reorganisasi TNI-AD dan Likuidasi KODAM, maka dinamakan RUMAH SAKIT SUB KESDAM I/ BUKIT BARISAN DOKTER REKSODIWIRYO.
Tahun 1985: penyempurnaan likuidasi maka rumah sakit Dr. Reksodiwiryo berada di bawah Denkesyah 01.04.05 Padang dan namanya menjadi “ Rumah Sakit Tingkat III Dr. Reksodiwiryo Padang.
Rumah Sakit Tentara Dr. Reksodiwiryo (disingkat RST Reksodiwiryo) adalah sebuah rumah sakit pemerintah yang dikelola oleh TNI AD terletak pada kawasan Ganting, kota Padang, provinsi Sumatera Barat, Indonesia.
Rumah sakit ini berdiri pada kawasan cagar budaya yang sebelumnya merupakan bangunan peninggalan zaman Belanda. Pada rumah sakit ini Walikota Padang Bagindo Azizchan diotopsi untuk memastikan penyebab terbunuhnya beliau.
Rumah Sakit dr. Reksodiwiryo merupakan Rumah sakit yang telah mendapat akreditasi dari Kementrian Kesehatan dengan kategori 5 Pelayanan. Rumah sakit dr. Reksodiwiryo juga bertindak sebagai Rumah Sakit Trauma Centre bagi peserta Jamsostek. Rumah Sakit dr Reksodiwiryo juga mengadakan kerjasama dengan Jasa Raharja untuk menangani korban kecelakaan lalu lintas.
1.1.2. Profil  Rumah Sakit
•    Nama Rumah Sakit        : Rumah Sakit Tk.III dr.Reksodiwiryo Padang
•    Kelas Rumah sakit        : Type C
•    Status Kepemilikan        : TNI AD Dephan
•    Alamat                : Jl. Dr. wahidin No.1 Padang
•    Kecamatan            : Padang Timur
•    Kab / Kodya            : Padang
•    Propinsi            : Sumatera Barat
•    No. Telp.            : 0751 – 31003           
•    Fax.                : 0751 – 31003           
•    Email.                : Rumahsakittentarareksodiwiryo@yahoo.co.id
•    Website            : http://rsreksodiwiryo.com/
VISI:
•    Rumah Sakit Kebanggaan Prajurit
MISI:
1.    Menyelenggarakan pelayanan kesehatan kepada prajurit, PNS, dan keluarganya serta masyarakat umum secara professional.
2.    Menyelenggarakan fungsi pendidikan, penelitian, dan pengembangan kesehatan.
3.    Meningkatkan sumber daya manusia agar memiliki kemampuan yang professional, gunan meningkatkan mutu dan citra rumah sakit.

Kepemimpinan

BAB I

PENDAHULUAN

1.1  Latar belakang

Kepemimpinan adalah entitas yang mengarahkan kerja para anggota organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Kepemimpinan yang baik diyakini mampu mengikat, mengharmonisasi, serta mendorong potensi sumber daya organisasi agar dapat bersaing secara baik.
Setiap organisasi pasti memerlukan sosok seorang pemimpin. Selain untuk memimpin perusahaan agar perusahaan tetap dapat berjalan dengan lancar, sosok seorang pemimpin juga berfungsi sebagai pengarah, dan pengawas kinerja bawahanya.

Setiap pemimpin mempunyai cara yang berbeda-beda dalam memimpin instansi, lembaga, maupun perusahaan. Perbedaan tersebut dapat diperngaruhi oleh beberapa faktor diantaranya sifat dari pemimpin itu sendiri, maupun dari budaya organisasi yang ia pimpin.

Konsep kepemimpinan telah banyak ditawarkan para penulis di bidang organisasi dan manajemen. Kepemimpinan tentu saja mengkaitkan aspek individual seorang pemimpin dengan konteks situasi di mana pemimpin tersebut menerapkan kepemimpinan.  Kepemimpinan juga memiliki sifat kolektif dalam arti segala perilaku yang diterapkan seorang pimpinan akan memiliki dampak luas bukan bagi dirinya sendiri melainkan seluruh anggota organisasi.

Dengan mengidentfikasi gaya kepemimpinan menggunakan perkembangan pola pendekatan kepemimpinan maka dapat diketahui kelemahan dan kelebihan gaya kepemimpinan seorang pemimpin.

1.2  Rumusan masalah

1.      Apa saja jenis pendekatan kepemimpinan ditinjau dari sifat dan gaya kepemimpinan?

2.      Bagaimana cara mengidentifikasi gaya kepemimpinan dengan menggunakan pendekatan kepemimpinan?

3.      Apa saja yang mempengaruhi pendekatan kepemimpinan?

1.3  Tujuan

1.      Mengetahui jenis pendekatan kepemimpinan dari sifat dan gaya kepemimpinan.

2.      Cara mengidentifikasi gaya kepemimpinan dengan menggunakan pendekatan kepemimpinan.

3.      Hal-hal yang mempengaruhi pendekatan kepemimpinan.

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pengertian kepemimpinan menurut ahli

·         Stephen Robbins

Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok guna mencapai serangkaian tujuan.

·         Stoner

kepemimpinan adalah sebagai proses mengarahkan dan mempengaruhi kegiatan yang berhubungan dengan tugas.

2.2 Pendekatan Pendekatan Kepemimpinan

A.    Pendekatan Sifat (trait approach)

Keberhasilan atau kegagalan seseorang pemimpin banyak ditentukan atau dipengaruhi oleh sifat-sifat yang dimiliki oleh pribadi seorang pemimpin. Sifat-sifat itu ada pada seseorang karena pembawaan dan keturunan. Jadi, seseorang menjadi pemimpin karena sifat-sifatnya yang dibawa sejak lahir, bukan karena dibuat atau dilatih.

Menurut Peter G. Northouse sifat-sifat yang melekat pada diri seorang pemimpin yang melakukan kepemimpinan (menurutpendekatan sifat) adalah sifat-sifat kualitatif berikut:

1.      Intelijensi – Pemimpin cenderung punya intelijensi dalam hal kemampuan bicara, menafsir, dan bernalar yang lebih kuat ketimbang yang bukan pemimpin.

2.      Kepercayaan Diri – Kepercayaan diri adalah keyakinan akan kompetensi dan keahlian yang dimiliki, dan juga meliputi harga diri serta keyakinan diri.

3.      Determinasi – Determinasi adalah hasrat menyelesaikan pekerjaan yang meliputi ciri seperti berinisiatif, kegigihan, mempengaruhi, dan cenderung menyetir.

4.      Integritas – Integritas adalah kualitas kujujuran dan dapat dipercaya. Integritas membuat seorang pemimpin dapat dipercaya dan layak untuk diberi kepercayaan oleh para pengikutnya.

5.      Sosiabilitas – Sosiabilitas adalah kecenderungan pemimpin untuk menjalin hubungan yang menyenangkan. Pemimpin yang menunjukkan sosiabilitas cenderung bersahabat, ramah, sopan, bijaksana, dan diplomatis. Mereka sensitif terhadap kebutuhan orang lain dan menunjukkan perhatian atas kehidupan mereka.

B.     Pendekatan Kekuasaan (power aprroach)

Dalam pengertiannya, kekuasaan adalah kualitas yang melekat dalam satu interaksi antara dua atau lebih individu (a quality inherent in an interaction between two or more individuals). Jika setiap individu mengadakan interaksi untuk mempengaruhi tindakan satu sama lain, maka yang muncul dalam interaksi tersebut adalah pertukaran kekuasaan.

Orang-orang yang berada pada puncak pimpinan suatu organisasi seperti manajer, direktur, kepala dan sebagainya, memiliki kekuasaan power) dalam konteks mempengaruhi perilaku orang-orang yang secara struktural organisator berada di bawahnya. Sebagian pimpinan menggunakan kekuasaan dengan efektif, sehingga mampu menumbuhkan motivasi bawahan untuk bekerja dan melaksanakan tugas dengan lebih baik.

C.     Pendekatan Perilaku (behaviour approach)

Pendekatan perilaku merupakan pendekatan yang berdasarkan pemikiran bahwa keberhasilan atau kegagalan pemimpin ditentukan oleh sikap dan gaya kepemimpinan yang dilakukan oleh pemimpin. Sikap dan gaya kepemimpinan itu tampak dalam kegiatan sehari-hari, dalam hal bagaimana cara pemimpin itu memberi perintah, membagi tugas dan wewenangnya, cara berkomunikasi, cara mendorong semangat kerja bawahan, cara memberi bimbingan dan pengawasan, cara membina disiplin kerja bawahan, cara menyelenggarakan dan memimpin rapat anggota, cara mengambil keputusan dan sebagainya.

Pendekatan ini menganggap kepemimpinan apapun selalu menunjukkan dua perilaku umum diantaranya:

(1)   Perilaku Kerja

Perilaku kerja memfasilitasi tercapainya tujuan: Mereka membantu anggota kelompok mencapai tujuannya

(2)   Perilaku Hubungan. 

 Perilaku hubungan membantu bawahan untuk merasa nyaman baik dengan diri sendiri, dengan orang lain, maupun dengan situasi dimana mereka berada.

Tujuan utama pendekatan perilaku kepemimpinan adalah menjelaskan bagaimana pemimpin mengkombinasikan kedua jenis perilaku (kerja dan hubungan) guna mempengaruhi bawahan dalam upayanya mencapai tujuan organisasi.

D.    Pendekatan Situasi (situational approach)

Pendekatan situasional biasa disebut dengan pendekatan kontingensi. Pendekatan ini didasarkan atas asumsi bahwa keberhasilan kepemimpinan suatu organisasi atau lembaga tidak hanya bergantung atau dipengaruhi oleh perilaku dan sifat-sifat pemimpin saja. Tiap organisasi atau lembaga memiliki ciri-ciri khusus dan unik. Bahkan organisasi atau lembaga yang sejenispun akan menghadapi masalah yang berbeda karena lingkungan yang berbeda, semangat, watak dan situasi yang berbeda-beda ini harus dihadapi dengan perilaku kepemimpinan yang berbeda pula.

2.3 Contoh kasus

A.     Biografi Sri Mulyani

Sri Mulyani Indrawati atau biasa disingkat SMI lahir di Bandar Lampung, Lampung, 26 Agustus 1962. Sebelum menjabat Menteri Keuangan, dia menjabat Menteri Negara Perencanaan Pembangunan Nasional/Kepala Bappenas dari Kabinet Indonesia Bersatu. Sri Mulyani sebelumnya dikenal sebagai seorang pengamat ekonomi di Indonesia. Ia menjabat Kepala Lembaga Penyelidikan Ekonomi dan Masyarakat Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia (LPEM FEUI) sejak Juni 1998. Pada 5 Desember 2005, ketika Presiden Susilo Bambang Yudhoyono mengumumkan perombakan kabinet, Sri Mulyani ditunjuk menjadi Menteri Keuangan menggantikan Jusuf Anwar. Sejak tahun 2008, ia menjabat Pelaksana Tugas Menteri Koordinator Bidang Perekonomian, setelah Menko Perekonomian Dr. Boediono dilantik sebagai Gubernur Bank Indonesia. Pada tahun 2010, Sri Mulyani menjadi tokoh yang hangat diperbincangan   berkaitan dengan kasus Bank Century. Di tengah penyelidikan terhadap Sri Mulyani tiba-tiba saja Bank Dunia menunjuknya sebagai Direktur Pelaksana di Bank Dunia. Sri Mulyani menjadi satu-satunya perempuan pertama yang menjabat sebagai Direktur Pelaksana Bank Dunia yang membawahi 70 lebih negara. (Sumber:Berirama.com, Wikipedia)

B.     Kepemimpinan Sri Mulyani

Para pegawai yang bekerja bersama SMI menyatakan bahwa dia adalah orang yang tegas dan disiplin, rasional tapi juga tulus.  SMI dengan tegas, berani mereformasi seluruh struktur keoorganisasian yang menjadi inti unit kerja di kementerian keuangan dan   membuat banyak terobosan dalam kebijakan serta berani mengambil risiko yang tinggi.

C.     Segi positif dari gaya kepemimpinan Sri Mulyani

Sri Mulyani adalah seorang pemimpin transformasional (memotivasi bawahan untuk berbuat lebih baik dari apa yang bisa dilakukan, dengan kata lain dapat meningkatkan kepercayaan atau keyakinan diri bawahan yang akan berpengaruh terhadap peningkatan kinerja.) dan sekaligus pemimpin transaksional (kepemimpinan di mana pemimpin menentukan apa yang harus dikerjakan oleh karyawan agar mereka dapat mencapai tujuan mereka sendiri atau organisasi dan membantu karyawan agar memperoleh kepercayaan dalam mengerjakan tugas tersebut) yang berkarakter, dia memegang teguh etika kerjanya dan memiliki integritas yang kuat sehingga terkenal sebagai pemimpin yang bersih dari faktor KKN (kolusi, korupsi dan nepotisme). Dia berani mengambil resiko, melawan arus birokrasi yang ada yang sudah berjalan bertahun-tahun dan mengakar dengan kuat dengan cara melakukan pembaharuan dan reformasi proses birokrasi di departemen keuangan dan departemen terkait lainnya, seperti bea cukai, perpajakan, yang terkenal kuat dengan citra KKN. SMI juga menerapkan sistem reward dan punishment untuk memacu proses reformasi birokrasi  (misal; menaikkan pendapatan pegawai departemen keuangan tetapi menekankan transparansi dan akuntabilitas pegawai; mendorong setiap daerah agar menerapkan desentralisasi fiskal tetapi juga bersikap tegas ketika ada daerah yang terlambat membelanjakan anggaran).

BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

SMI  telah membuktikan bahwa dia mempunyai kualitas-kualitas dan cirri-ciri sebagai pemimpin yang efektif; seperti berintegritas, beretika, mempunyai visi dan misi yang jelas, berani membuat tindakan/keputusan, berani menempuh resiko, memberikan rewards dan punishment, membawa dan melakukan perubahan, memenuhi target yang diharapkan, dan bertanggung-jawab dan akuntabel atas keputusannya, serta masih banyak lagi kualitas lainnya. Dari segi kompetensi inti atau skill, SMI memiliki intelektualitas dan pengalaman dibidang perekonomian dan dunia internasional yang sangat baik bahkan diakui oleh pihak internasional serta memiliki kemampuan konseptual yang baik.

Dilihat dari segi pendekatan sifat, Sri Mulyani juga menunjukan sifat-sifat kualitatif diantaranya adalah Intelijensi,kepercayaan diri, integritas dan sosiabilitas. Namun apabila dilihat dari segi pendekatan prilaku, Sri Mulyani juga menunjukan 2 kombinasi prilaku kepemimpinan yaitu perilaku kerja dan perilaku hubungan. Perilaku kerja dapat dilihat dengan adanya reformasi birokrasi yang dilakukan Sri Mulyani pada karyawananya dalam bentuk memfasilitasi karyawanya secara struktur organisasi. Dan perilaku hubungan dapat dilihat dari tindakan beliau dalam memberikan reward kepada karyawan berprestasi dan memberikan hukuman terhadap instansi yang terlambat membelanjakan anggaran.

SUMBER REFERENSI

Antaranews. Com. 7 Mei 2010. Sri Mulyani jadi tokoh alternative Capres 2014.  Jakarta. http://www.antaranews.com/berita/1273228561/sri-mulyani-jadi-tokoh-alternatif-capres-2014 (diakses 25 November 2010)